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裤子故事的启示dd-【新闻】

发布时间:2021-04-10 12:43:58 阅读: 来源:聚乙烯厂家

裤子故事的启示

有人送了一个小男孩一条裤子,他很喜欢,但是穿上后才发现裤子太长了,不适合。于是找到了奶奶,央求她给改一下。但奶奶说现在的家务事太多,忙不开,让他去找妈妈。于是小男孩找到了妈妈,可妈妈正在和人打桥牌,没时间。最后小男孩没办法只好去找姐姐,但姐姐说有约会,时间就要到了,并高兴的走出了家门。小男孩很失望,怀着失望的心情睡着了。过会儿,奶奶忙完家务事了,想起了小孙子说的事,于是就把小男孩的裤子剪短了。妈妈打完牌后,也剪短了一截。姐姐回来后,也剪短了一截。可想而知,小男孩的裤子会变成什么样。

其实,我们的很多企业也通常这样一团糟。我们的员工就像小男孩一样可怜无助。而我们的管理者呢,要么都不管,要么都来管。可想而知,我们的员工如果要接受几个上级的命令,会导致事情混乱,效率低下或出现无人负责的局面。也经常出现因分工不明而出现互相推委,指责的现象。比如一个企业的销售业绩不好,当你找到销售部经理的时候,他可能很认真的告诉你,原因是人力资源部最近招聘的员工素质不好。而当你很气愤的找到人力资源部经理的时候,人力资源部经理又会更加认真的告诉你,招聘到这么多的人才,可惜销售部的经理管理能力太差。轻轻的喝口茶后,然后又小声的对你说,其实有更主要的原因,最近客服的服务态度极差,使得公司很多的老客户不在和我们合作了,这是造成业绩下降的真正原因。所以当老总的你,也只能仰天长叹了。

故事里的奶奶、妈妈和姐姐正是三种管理中常见的怪病。

第一种是“繁忙型”。什么时候你找他,他都忙,一片欣欣向荣的样子。你还乐在其中,以为找到了一个能干的经理。而且这种经理的个人能力通常很强。但遗憾的是你却经常发现他所管理的部门的绩效通常不理想,你心中也想不明白,并且你还通常会尽可能的安慰自己,“他那么努力,早晚会好的。”但结果往往还是会让你很失望。这种经理所犯的错误就是事必亲躬,不会合理授权。当你交代他做什么事的时候,他都会说好的,我马上就做。但结果事情通常拖的很久,因为他很忙。有时候,你甚至不得不亲自做。但其实真正懂得管理的人应该不会很忙。因为管理的本质是通过别人完成工作,而不是自己独立完成工作。

第二种是“休闲型”。但更直接的称谓应该是“假忙型”。这种经理看起来工作也很繁忙,从早到晚忙个不停。但他和第一种经理的最大差别就是他忙的东西通常和工作没什么太大的关系。但这样的经理人通常为了体现自己的工作绩效而做了上面故事中妈妈做的事情。也就是说,事情已经做好了,他还不知不觉的再做一遍。因为他对整个事情发展过程只了解一部分,甚至做出多余的举动后,还会给你一个合理的解释以掩盖其错误或莫不关心。

第三种可以称为“消失型”。这种经理通常一到布置工作的时候就找不到人。每次都是急匆匆的赶回来,然后向你汇报,你指示的工作,我已经做了,效果看起来还不错。但他不知道你早以安排了别人,但他却把功劳抢到了自己身上。另外,他所管理的部门通常各自为政,事情处理的复杂又混乱,有些事情大家争着做,有些事情又没人做。有些事情即使做了也没人负责,杂乱无章,不成样子。

怎么办呢?其实主要的原因就是出现在岗位职责上。很多企业,尤其是小型企业,管理者的职位所要负责的工作通常很模糊,表现最为严重的就是以销售为主的企业,只要业绩好,就忽略一切。要么管理者本身还要做销售,分散了很多管理者的经历。所以,首先解决的首要问题就是要先明确岗位职责,也就是分工明确,有条件的下发职位说明书。尽量减少一人多职的现象。如果需要成立项目小组,尽量避免出现双负责人或负责人和小组人员平级的现象。

其次,增加直线管理经理的管理责任感。同时要尽量保证每个人只有一个直属上司。同时为了使经理们有充沛的管理精力,要尽量合理安排经理管辖的人数。通常高层经理所管辖的人数不要超过七人,中层经理所管辖的人数不要超过十人,基层管理者的管理人数最好也不要超过十五人。但具体人数可以根据具体管理事物情况不同和工作性质不同进行合理的调配。

再次,要养成及时反馈的习惯。无论是上级安排工作,还是下级向领导反映工作或要求帮助。管理者们都要在限定的时间内做出及时合理的答复。避免因为管理者不予处理或忘记处理造成下属转找其他相关负责人。另外,即使管理者不在,也要交代相关人员给予处理,但要指清人选和所负责的工作,以免出现不必要的混乱。

最后做好监控工作,只要养成好的工作习惯,很多事情就会变得自然。但千万别忘了要全公司宣布主要负责人的工作职责和所负责的事物。不要关起门来开个部门经理会议宣布了事。造成消息失真或消息滞后,甚至消息尽失。

管理是个充满智慧和挑战的工作,要多方沟通,千万不要以为自己是万能的,要试着共同承担责任,及时互通信息,只有这样,才不会走冤枉路,回头路,浪费时间和金钱,各位管理者应该从这条裤子的故事中深思一下!(中国水泥网 转载请注明出处)

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